W erze dashboardów, systemów MES i kamer CCTV pytanie o gemba walk wcale nie jest retoryczne. Jest testem tego, jak naprawdę rozumiemy cyfryzację i co chcemy dzięki niej osiągnąć.
Piramida DIKW – dane, informacje, wiedza, mądrość – jest w tym kontekście bezlitosna dla menedżerów, którzy wierzą, że mają halę produkcyjną pod kontrolą, tylko dlatego, że mają OEE na ekranie.
Dane to najniższy poziom tej piramidy. Same w sobie pozbawione są kontekstu. Dają sygnał, wyzwalacz – że coś się dzieje (lub nie dzieje), ale nie mówią, dlaczego.
Nawet gdy dane stają się informacją – wskaźnikiem np. OEE z punktem odniesienia, trendami, alarmami – nadal pozostajemy w obszarze obserwacji. Rozumienie przychodzi dopiero wtedy, gdy wyjdziemy zza biurka.
Żaden system nie zarejestruje, że operator przy gnieździe nr 3 robi „coś dziwnego” zanim maszyna stanie. Dane pokażą skutek. Gemba pozwala zobaczyć przyczynę – zanim ta przyczyna stanie się kosztem.
Słyszałem historię o menedżerze, który obserwował na bieżąco wskaźnik OEE tylko po to, że gdy zauważył spadek – natychmiast przełączał się na CCTV, by szukać zaniedbań lub wykroczeń ze strony operatorów. Nie przyczyn problemów w procesie. Jawnej winy osobowej.
Zupełnie inny menadżer zejdzie na halę i porozmawia z ludźmi, zapyta ich czy działo się coś niestandardowego, coś niepokojącego. Zapyta o problemy, niedogodności i wspólnie postara się ustalić z czego wynika spadek wskaźnika.
Dwie różne sytuacje, ale to jest dokładnie ten sam wskaźnik OEE. Dwie zupełnie różne organizacje.
System informatyczny niejako dziedziczy kulturę organizacyjną (a już na pewno jej nie tworzy). Jeśli wdrożysz MES do zakładu z kulturą obwiniania, dostaniesz bardziej efektywne narzędzie do obwiniania. Możesz użyć OEE do ciekawości – „co tu się dzieje, sprawdźmy razem”. Albo do prokuratury – „widzę, że o 14:32 operator stał przez 3 minuty”. To nie jest Przemysł 4.0. To Przemysł 4.0 w służbie strachu.
Radek Drzewiecki z Lean Passion, trafnie nazywa jedną z największych patologii w organizacjach produkcyjnych „murem berlińskim”. Nie chodzi tu o podział między działami – sprzedaż vs. marketing, produkcja vs. zakupy. Chodzi o podział między kadrą zarządzającą a operacjami.
Cyfryzacja może ten mur – wbrew intencjom – umacniać. Manager, który widzi dashboard, ma alibi. „Przecież wiem co się dzieje – mam dane.” To alibi, które pozwala mu pozostać w jego strefie komfortu, bez potrzeby narażania się na spotkanie z kimkolwiek.
Zjawisko jest lustrzanym odbiciem tego, co obserwujemy w społeczeństwie. Ludzie zanurzeni w świecie cyfrowym rezygnują z bezpośrednich kontaktów. Zamieniają rozmowy na maile i SMS–y. Zamiast życzeń urodzinowych wklejają GIF–a, a zamiast składania gratulacji dają like. To nie buduje relacji w życiu osobistym – i dokładnie tak samo w zawodowym nie buduje poczucia przynależności do organizacji ani zaangażowania.
Digital gemba może stać się wymówką, by unikać spotkania – które nie zawsze przecież musi być konfrontacją – z „przeciwną stroną”.
Warto spojrzeć na gemba walk przez pryzmat częstotliwości. Jeśli menedżer schodzi na halę raz w miesiącu – ma 12 szans w roku, by coś dostrzec i zareagować. Raz w tygodniu – około to około 50 szans rocznie. Codziennie – to już około 250. Gdyby managerowie robili to na każdej zmianie (dla produkcji 3 zmianowej) – blisko 750.
To dobitnie pokazuje, jak ogromnym potencjałem jest regularna obecność na shopfloor. Nie jako kontrola – jako rutyna obserwacji i uczenia się.
Ale tu muszę dodać ważne zastrzeżenie: częstotliwość bez jakości może wyrządzić więcej szkody niż brak tej obecności. Manager, który schodzi na halę codziennie, ale tylko po to, by sprawdzić, czy tablica jest uzupełniona i wrócić do biurka – nauczył operatorów, że jego pojawienie się nic nie znaczy. Nauczył ich też, że gemba walk to rytuał, ale bez treści.
Gemba walk działa, gdy menedżer przychodzi z pytaniem, nie z oceną. „Co was dziś blokuje?” zamiast „dlaczego to leży?”. Żaden system cyfrowy nie nauczy tej różnicy za nas.
Nikt nie zadaje pytania, które powinno paść: jakie są koszty cyfryzacji? Nie w pieniądzu ani w czasie – ale w kulturze organizacyjnej, zaangażowaniu i poczuciu przynależności.
Bardzo często powtarzam, że cyfryzacja to nie zakup systemu – to zmiana organizacyjna oparta na trzech filarach: technologii, procesach i ludziach. Wszystkie trzy są niezbędne dla stabilności tej konstrukcji.
Jeśli cyfryzacja miałaby „podcinać filar ludzki” – odbierać menedżerom bezpośredni kontakt z operatorami, zastępować relacje danymi, a zaufanie algorytmami nadzoru – taka budowla nie będzie w stanie się utrzymać.
Gemba walk to jest element wielkiej strategii, która odmieni nasz biznes. Nie zalicza się do działalności związanej z tzw. change the business. To klasyczny przykład run the business – bieżącego operowania. To codzienne poszukiwanie powiązań między tym, co widać w systemach, a tym, co dzieje się naprawdę. To narzędzie ciągłego doskonalenia – małych kaizenów, a nie reeinżynieringu. I nie ma w tym nic złego. Obie perspektywy są potrzebne w dobrze funkcjonującej firmie.
W codziennym funkcjonowaniu zakładu, w tych żmudnych i monotonnych rutynach, w małych kaizenach – najważniejsza jest relacja między pracownikiem a liderem liniowym. To od niego w dużej mierze zależy zaangażowanie załogi, jej chęć do pracy, przywiązanie do organizacji, a często nawet decyzja o pozostaniu w niej.
I tu pojawia się problem – bo lider liniowy jest jednocześnie najważniejszą i najbardziej zaniedbaną rolą w kontekście cyfryzacji. Wszystkie dashboardy i raporty trafiają do góry. CEO ma piękne wykresy na tablecie. Dyrektor produkcji ma KPI w Power BI. A brygadzista, który pracuje z operatorami przez osiem godzin i realnie decyduje o atmosferze pracy – dostaje wydruk z Excela, albo i nic.
Cyfryzacja często omija tę warstwę lub dociera do niej ostatnia. To duży błąd. I kosztowny.
Jest jeszcze jeden wymiar, który często pomijamy. Selekcja liderów liniowych ma ogromne znaczenie – i nie jest niczym złym. Pozwala uniknąć niezadowolenia obu stron.
Kultura awansu „za staż i lojalność” jest jedną z poważniejszych barier. Tworzy liderów, którzy nie mają do tego predyspozycji – albo co gorsza, nie chcą być liderami. I potem mamy problem nie z narzędziami ani z danymi, ale z tym, że osoba odpowiedzialna za relację z operatorem robi to źle, i robi to codziennie, często przez lata.
Toyota rozwiązała to przez oddzielne ścieżki: liderską i ekspercką. Można być uznanym, dobrze opłacanym i cenionym mistrzem technicznego rzemiosła, bez konieczności zarządzania ludźmi. W Polsce awans nadal prawie zawsze oznacza zarządzanie – to jest systemowy błąd organizacji wszelkiej maści. Innym problemem jest tzw. „dry promotion”, o którym opowiadam w artykule “Dry promotion” – klątwa Cyfrowej Transformacji?
Na końcu wraca pytanie z tytułu: czy gemba walk ma sens w czasach cyfryzacji?
Tak. I właśnie dlatego, że mamy cyfryzację – ma go więcej niż kiedykolwiek. Bo im więcej danych przepływa przez systemy, tym większe ryzyko, że menedżerowie uznają, iż rzeczywistość to to, co widać na ekranie. Gemba walk jest przypomnieniem, że hala produkcyjna ma wymiar, którego żaden sensor nie zmierzy: ludzki.
Sama obecność nie zmienia jeszcze nic – tak jak uruchomienie pomiaru OEE go nie podwyższa. Ale jest dobrym punktem wyjścia. Pozwala poznać stan obecny, odróżnić normalne funkcjonowanie od zakłócenia. Tylko w ten sposób możemy naprawdę zakwestionować status quo.
To nie jest narzędzie rewolucji. To fundament, bez którego żadna zmiana – cyfrowa ani nie cyfrowa – nie ma szansy przetrwania.
W ImFactory pełni również funkcję Project Managera i konsultanta. Odpowiada za kształtowanie wizji rozwoju systemów IT w środowiskach produkcyjnych. Wspiera przedsiębiorstwa w ocenie ich dojrzałości cyfrowej oraz pomaga im zaplanować cyfrową transformację.
Absolwent Politechniki Gdańskiej. Ukończył Automatykę i Robotykę oraz studia podyplomowe Lean Six Sigma Black Belt. Autor licznych publikacji spod znaku #EfektywnaCyfryzacja. Dzieli się wiedzą na temat efektywności produkcji, cyfrowej transformacji, systemów MES/MOM oraz map drogowych cyfryzacji.
Łączy wiedzę techniczną ze zrozumieniem procesów biznesowych. Dzięki temu skutecznie wspiera przedsiębiorstwa w ich drodze do Cyfrowej Fabryki.
Artykuły i webinary Michała Zielińskiego dostępne są w Bazie Wiedzy ImFactory.
Chcesz dowiedzieć się więcej? Odwiedź naszą Bazę Wiedzy, gdzie znajdziesz artykuły i webinary przygotowane przez ekspertów, które pozwolą Ci poszerzyć swoją wiedzę.
