„Ziemia niczyja.” Komunikacja i organizacja zespołów przy wdrażaniu MES

Moje doświadczenia pokazują, że w cyfrowej transformacji produkcji największe wyzwania często nie leżą w samym systemie, ale pomiędzy działami – tam, gdzie „ziemia niczyja”.

Przy realizacji projektów o znacznej skali pierwsze decyzje mają dużo większe znaczenie, niż mogłoby się wydawać. Obok wyboru samej technologii, konkretnych funkcjonalności czy przygotowania harmonogramu, równie ważne jest zbudowanie relacji między klientem a dostawcą. A także wspólne zrozumienie co dla organizacji ma oznaczać pojawienie się MES.

Zaczynamy od jasnego określenia celu biznesowego. To podstawa, bo wprowadzenie samego MES-a nie jest stanem docelowym. MES ma przynieść korzyści, ma wytworzyć wartość, np. uporządkować i uspójnić dane, zapewnić kontrolę produkcji i jej rozwój czy umożliwić odejście od starych rozwiązań, które przestały już odpowiadać na potrzeby. Dla wielu organizacji bardzo ważne jest traceability, a także integracja MES-a z systemem ERP.

Początek ma znaczenie również dlatego, że spotykają się dwa światy: organizacja produkcyjna ze swoją kulturą, procesami, ograniczeniami oraz partner wdrożeniowy z doświadczeniem z wielu podobnych projektów. To doświadczenie jest niezwykle cenne, ale nie zastąpi poznania tego konkretnego zakładu. Każda firma działa inaczej: ma inną strukturę decyzyjną, inny poziom autonomii zespołów, inne przyzwyczajenia, inne tempo reagowania na zmiany. Jeśli tych różnic nie pozna się na początku, szybko mogą stać się źródłem nieporozumień.

Implementacja MES to nie jest projekt wydziałowy. System jest dla całego zakładu, a jego wdrożenie angażuje różne poziomy organizacji. Rzecz w tym, że każdy dział patrzy na ten projekt inaczej. Zarząd najczęściej oczekuje kroku w stronę Przemysłu 4.0 i nowoczesnego modelu zarządzania produkcją. Produkcja natomiast potrzebuje narzędzia, które będzie realnie wspierać codzienną pracę. Jakość chce wiarygodnych danych i lepszego dostępu do historii produktu, IT patrzy na integrację i bezpieczeństwo. Łatwo w tym wszystkim o tzw. dysonans oczekiwań, dlatego tak ważne jest by uspójnić komunikację pomiędzy poszczególnymi poziomami organizacji.

Warto też podkreślić, że wdrożenie nie powinno być prowadzone wyłącznie jedną metodologią. Na poziomie zarządczym potrzebny jest plan, kamienie milowe i przewidywalność. Natomiast na poziomie realizacji konieczna jest zwinność, bo zachodzą ciągłe zmiany – pojawiają się nowe maszyny, nowe testery, nowe potrzeby i kolejne zależności.

Często zalecam podejście etapowe: najpierw proof of concept jednego wydziału i uruchomienie najważniejszej funkcjonalności np. traceability, następnie wyciągnięcie wniosków, a dopiero później rozszerzanie zakresu o np. performance i quality. Działając w ten sposób dajemy załodze czas na zrozumienie jak to będzie funkcjonować w praktyce, tak żeby inżynierowie, działy IT i inne działy mogły chwilę pobyć w systemie, który jest wdrożony na danym poziomie.

Najtrudniejsze problemy w projektach MES rzadko mieszczą się w jednym dziale. Często pojawiają się pomiędzy nimi: na styku IT, automatyki, inżynierii, utrzymania ruchu, produkcji, jakości, dostawców maszyn i partnera wdrożeniowego. Ja takie obszary nazywam „ziemią niczyją” – to temat, który jest ważny dla powodzenia projektu, ale wcześniej nie miał jednoznacznego właściciela.

Wiele firm ma bardzo silne zaplecze technologiczne: buduje własne maszyny, układy, firmware i produkty. Mimo to w trakcie wdrożenia niejednokrotnie okazuje się, że wraz z rozwojem pojawiają się nowe potrzeby organizacyjne. To, co kiedyś mogło być obsługiwane przez inżynierów w ramach dotychczasowych obowiązków, przy większej skali produkcji i cyfryzacji wymaga już wyraźnie zdefiniowanych ról.

W praktyce wygląda to tak: dostawca systemu mówi, że coś nie działa, a inżynierowie odpowiadają, że po ich stronie działa. Ktoś inny wskazuje, że problem leży w oprogramowaniu urządzenia albo w bazie danych. Temat zaczyna krążyć między działami i nie ma osoby, która może go jednoznacznie przejąć. W takiej sytuacji wdrożenie MES przestaje być tylko projektem technologicznym, a staje się testem dojrzałości organizacji. Trzeba zdecydować, kto bierze odpowiedzialność, jaki proces należy zmienić, czy potrzebny jest nowy zasób, a może nowa kompetencja w strukturze.

W złożonym projekcie komunikacja to podstawa. Nie tylko ta formalna, oparta o statusy czy harmonogramy, ale też codzienna gotowość do ujawniania problemów na bieżąco. W organizacjach, w których pracuję, zawsze stawiam na budowanie kultury, w której eskalacja nie jest traktowana jako donoszenie czy szukanie winnych. To przede wszystkim odpowiedzialność za dany obszar.

Szczególnie, gdy nie posuwamy się do przodu z rozwiązaniem albo problem nie ma właściciela. Wtedy trzeba „położyć temat na stole” i wspólnie zdecydować, co dalej. Brak eskalacji może być groźniejszy niż sama trudność techniczna – opóźnia decyzje i powoduje, że projekt traci tempo.

Wdrożenie MES pokazuje też, jak ważna jest rola sponsora. Nie jako osoby, która jedynie formalnie wspiera projekt, ale jako aktywnego uczestnika zmiany. Sponsor musi łączyć perspektywę zarządu, produkcji, IT, inżynierii, jakości, dostawcy i użytkowników końcowych. Musi rozumieć cel biznesowy, pilnować kierunku i reagować wtedy, gdy projekt napotyka obszary bez właściciela.

Sponsor jest istotnym zasobem takiego projektu – tej roli nie da się pełnić „przy okazji”. Potrzebny jest czas na rozmowy z różnymi poziomami organizacji: od produkcji, przez dostawcę, po zarząd. Trzeba pomagać w eskalacjach, rozstrzygać spory i wspierać zespół w sytuacjach, w których nie wystarczy sama wiedza techniczna.

Dlaczego to aż tak ważne? Bo MES nie jest projektem sprintowym. To maraton. Biznes idzie do przodu, produkcja się toczy, pojawiają się nowe zlecenia, nowe maszyny i nowe wymagania. Trzeba czasem przyspieszyć, czasem zwolnić, ale przede wszystkim zadbać o to, by utrzymać kierunek. Sukces w tym przypadku nie zależy od tego, czy wszystko uda się przewidzieć na początku. Ale od tego by elastycznie wpasować się w otoczenie biznesowe w którym się znajdujemy.

Najważniejsza lekcja, jaka chcę się podzielić: wdrożenie MES warto dobrze przygotować, ale trzeba pamiętać, że „mapa to nie teren”. Nawet najlepszy plan, nie odwzoruje w pełni rzeczywistości produkcyjnej. Dopiero wejście na halę, rozmowy z ludźmi, integracja konkretnych urządzeń i praca z rzeczywistymi danymi pokazują pełną złożoność projektu.

Dlatego stawiam na podejście etapowe, komunikację i gotowość do ciągłego uczenia się. Nie uważam zmienności za porażkę planu, lecz za naturalny element wdrożenia w działającym zakładzie. A „ziemia niczyja” – choć bywa to trudne – jest okazją do zbudowania nowych odpowiedzialności, kompetencji i lepszej współpracy między działami.